《启示录——打造用户喜爱的产品》阅读记录

关键角色及其职责

• 产品经理

  1. 定义要开发的产品
  2. 需求文档（product requirement document， PRD）应该清晰地描述产品地功能和属性，避免讨论产品的实现方法

• 项目管理人员

  1. 制定计划和跟踪进度

• 需要多少产品经理

  1. 每五到十位开发人员配备一位产品经理

产品管理与产品营销

• 两者不是一回事

  1. 产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品；市场营销的职责是对外宣传产品

• 三种误区

  1. 由市场营销人员定义产品

     收集高层产品的需求，然后直接交给开发团队开发，忽略了收集详细产品需求的步骤，忽视了真实用户的需求。一旦涉及到定义产品的具体工作，这类人员就显得无能为力。

  2. 两人分担定义产品的工作

     产品营销人员负责收集高层业务需求，产品经理负责收集底层产品需求。其中的问题就是两个人都不是真正意义上的产品负责人，没人对最终的产品负责，这种工作模式让产品经理变成制作各类文档。

  3. 一人兼任两项工作

     很难找到同时具备这两种技能的人，即便是最简单的产品也应该由专职的产品经理投入全身心的管理，避免在做决策时陷入两难的困境。

  4. 出路

     营销人员是产品经理获取需求的重要来源；产品经理是营销人员获取市场营销信息的重要来源

  优秀项目经理的七个特点

  1. 工作紧迫感
  2. 善于捕捉问题
  3. 思路清晰
  4. 用数据说话
  5. 果断
  6. 判断力
  7. 态度

  产品管理与产品设计

  • 舒适的用户体验是产品管理和用户体验设计共同作用的结果
  • 交互设计不能外包
    1. 深入理解用户需求非常费时间，需要多个项目的经验积累。设计公司没时间深入了解客户需求
    2. 交互设计师必须现场深度参与项目开发，从立项直到产品发布。开发和测试过程中会出现各种细节问题，必须有一名交互设计师迅速作出决定
    3. 产品的用户体验是公司的核心竞争力，必须在内部完成

  产品管理与软件开发

  • 定义正确的产品和正确地开发产品

    1. 开发人员最清楚你的产品设计是否可行

  • 开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式有三种：

    1. 让开发人员直接面对用户，体会用户的困惑和疑虑，了解问题的严重性，这样好点子常常会随之而来，譬如，可以邀请一名开发人员参与产品的原型测试
    2. 向开发人员了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里
    3. 让开发人员在探索产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案，以便及早发现问题

  • 产品经理应该配合开发人员的工作

    1. 产品经理应该意识到，自己要定义的不是最终产品，而是满足基本需求的产品
    2. 一旦产品进入开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和设计，千万不要在此时尝试突发奇想的点子
    3. 产品开发阶段难免会遇到诸多问题，产品经理应迅速采取行动，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上拿出解决方案

  • 关于业务外包

    1. 业务外包的正确原因：为产品团队寻找合适的人选，而不是仅仅为了节约一点时间

  • 程序员想重写代码

    1. 需要预留一定的技术能力，即“余量”，“余量”意味着避免触及技术能力的上限，为用户数量的增长预留空间，为事物增长预留空间，为新增功能预留空间，保证产品的技术架构能够满足团队的要求
    2. 在产品管理上为开发团队预留**20%**的自主时间，让他们自由支配，利用这部分时间可以重写代码、完善架构、重构代码库中有缺陷的部分等，避免“要停下来重写代码”的情形发生
    3. 如果不可避免要重写代码，最好把重写目标分成几大块，实现递增修改，让用户感受到产品的改进，重写代码时保证让用户看的功能的改进，这对保持产品的市场占有率至关重要

  评估产品机会

  1. 产品要解决什么问题？（产品价值）
  2. 为谁解决这个问题？（目标市场）
  3. 成功的机会有多大？（市场规模）
  4. 怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）
  5. 有哪些同类产品？（竞争格局）
  6. 为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
  7. 时机合适吗？（市场时机）
  8. 如何把产品推向市场？（营销组合策略）
  9. 成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件，即搞清楚产品的依赖因素和约束条件，比方说如果要通过系统集成商品来销售产品，对方可能会对产品对扩展性、合作方式提出要求。）
  10. 根据以上问题，继续或放弃？

  开发新产品还是维护旧产品？

  不管是开发新产品还是完善原有产品，都是产品机会，关键在于比较两者的机会

  结交一位财务部门的朋友：

  多数产品经理对公司或产品的盈利模式的理解非常有限，而一个财务部门的朋友可以帮你：

  1. 评估产品在投入上是否划算
  2. 了解用户，因为财务部门掌握着交易记录、支付信息、客户数据和经营报表，可以有效利用这些信息（但要注意信息利用的合规性，哪些信息是可以合法获取的）
  3. 确认商业上的可行性